Estrategia de Retiro in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Liderazgo e implementación de la estrategia en la empresa

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, en el presente artículo abordaremos la implementación de las estrategias de manera teórico práctica, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.

Durante décadas los estudiosos de la dirección han buscado un estilo óptimo de liderazgo y se han desarrollado infinidades de teorías. Las investigaciones indican que no existe un estilo óptimo. «El líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situación». Paul Hersey, Teoría del liderazgo situacional.

En la edad media las condiciones personales que caracterizaban a los líderes eran su valor personal y sus magníficas dotes como guerrero, demostradas en el combate que le permitían ejercer un gran poder e inspirar respeto al grupo. El Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz al respecto expresa: “cada época, cada sociedad, cada momento histórico requiere ciertas cualidades; posiblemente, las condiciones de un líder en el futuro sean diferentes de las condiciones que se hayan requerido para una etapa revolucionaria de lucha, la imaginación y la audacia que se requería en un momento dado. Quizás en otro momento haga falta gente más fría, menos intuitiva, más metódica; otro tipo de hombre, el educado para dirigir la sociedad en otra fase de su desarrollo, aunque siempre será necesario una dosis de espíritu creativo e imaginación. Por muy lejos que se llegue, siempre la sociedad será susceptible de perfeccionamiento, de cambios”…

Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen en todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a éstos.

El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres, hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales.

El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los trabajadores a alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que significa lograr en los mismos la motivación. Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de conductas positivos, para influir en el comportamiento de los demás el líder debe tener poder que le ayude a implementar de manera correcta la estrategia en la organización que lidera.

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El rol poder.

Aunque existe la concepción popular de que el poder es innato en determinadas personas, esta percepción está lejos de lo cierto, los dirigentes entre más altas posiciones escalan en la organización se hacen cada vez más dependientes de otras personas ya que el desempeño de una organización depende de todos sus miembros, es por ello la importancia del conocimiento y empleo de las fuentes de poder para el liderazgo.

Fuentes para el uso del poder

  1. Poder de experto. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de experto, los dirigentes adquieren esta base de poder a través de hazañas visibles para todos, entre mayor es la hazaña realizada por el líder mayor cantidad de poder el líder acumula. La pericia propicia al dirigente habilidades para influir en el comportamiento de otros ya que los individuos para influir en el comportamiento de otros lo que le permite que éstos reconozcan que el líder es el mejor conocedor ante cualquier solución necesaria que requiera un determinado problema que enfrente la organización. Los altos gerentes que llegan a esa posición transitando por los diferentes cargos del escalón de mando facilita que todos los miembros de la organización lo consideren que posee maestría para guiarlos con éxito. Cuando el líder procede de organizaciones externas tiene que primero lograr tal reconocimiento por los miembros de la organización, situación que sería vencida con facilidad por el que proviene de la propia organización.
  2. Poder de control sobre la información. Se refiere al acceso y control que posee un dirigente sobre información importante y la posibilidad de elegir a los que le distribuye dicha información. Henrry Minztberg señala que un líder es la persona más informada de la organización ya que éste garantiza la cooperación y coordinación entre todas las partes integrantes de la organización lo que le propicia tener dominio de las actividades internas de la misma, además posee contactos externos que representan fuentes valiosas de información, aunque el líder no puede dominarlo todo conoce más que el resto de la organización. Como el líder posee información por encima de los demás puede hacer análisis y valoraciones de la misma, lo cual le posibilita ejercer influencia sobre la percepción y actitud de los subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar decisiones con un elevado nivel de efectividad.
  3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de poderes muy común. En el intercambio el líder hace algo por un miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se siente comprometida con el líder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo esta actuará de manera espontánea. Casi siempre el establecimiento de relaciones mutuas con los miembros de la organización requiere la capacidad de empatía y la habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se apartan de su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que están por encima y por debajo en la estructura jerárquica de la organización lo que provoca que logran mayor entusiasmo y motivación en la cooperación de los miembros del colectivo.
  4. Influencia indirecta. Los dirigentes de ápice estratégico generalmente tienen poder para emplear a otros para implementar la estrategia de la organización a través de influencia indirecta, esto es, mediante la modificación de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una variante de esta técnica es hacer cambios constantes en los sistemas formales de recompensa de la organización, en estos casos sólo las personas que cumplen con las expectativas del desempeño de la implementación de la estrategia son recompensados, con estos métodos el líder puede dominar las fuerzas que hacen resistencia a los cambios impuestos con la implementación de la estrategia ya que aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se oponen y no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con bajo desempeño y acciones encubiertas. Otra vía de influencia indirecta es que el líder escoja a sus seguidores entre los más fieles y que poseen el mayor apoyo por las responsabilidades de la organización, esta técnica debe ser empleada con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa toma de decisiones colegiadas ya que no aparecerá oposición ante las propuestas del líder.
  5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras personas es el carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a través del magnetismo personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los líderes carismáticos son capaces de comunicar estas convicciones y su visión de futuro a través de una manea dramática y persuasiva en sus discursos, de esta forma crean la imagen de competencia y éxito. La aureola de éxito y magnetismo personal los convierte en modelos para sus trabajadores. Entre más admiran y se identifican los seguidores a sus líderes más fácil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita una fuente de poder valiosa para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor éxito tenga el líder mayor poder tendrá. La combinación de carisma y experto puede ser poderosamente efectiva para influir en los demás ya que los líderes con estos poderes tienden a poseer al colectivo motivado y orientado hacia las metas de la organización. Estas cualidades garantizan al líder la conducción de la organización en periodos de crisis y estrés o procesos de cambios con alto nivel de efectividad en el desempeño de la organización lo que le hace crecer más estas fuentes de poder.
  6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organización enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de producción, nuevas tecnologías, etc. La importancia de estas tendencias es relativa para una empresa respecto a otras ya que para una organización puede representar una contingencia crítica y para otra no significar nada. Estos aspectos tienen estrecha relación con las estrategias que se emplean, sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.

Figura 1. Las fuentes de poder del líder.

Papel del líder en el proceso de cambio estratégico.

Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.

  • Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
  • Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
  • Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.

  • Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
  • Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
  • Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
  • Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
  • Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
  • Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
  • Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
  • Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.

  • Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.
  • Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.

Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.

  • Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa.
  • Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
  • Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de su diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico.

  • Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
  • Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
  • Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.
  • Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

Análisis de la estructura formal e informal de la empresa.

Al ejecutar una estrategia los líderes deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, le ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma. Una estrategia de cambio radical o de redirección organizativa suele estar encabezada por el gerente general, mientras que los cambios rutinarios de estrategia pueden quedar a cargo de los mandos intermedios. En tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la estrategia.

La estructura formal puede presentar ddiversas clasificaciones, desde estructuras burocráticas hasta las meritocráticas. En el presente trabajo se abordarán en breve síntesis los tipos de estructuras que deben ser empleadas para la implementación efectiva de la dirección estratégica en organizaciones de seguridad y protección.

Estructura matricial.

El origen de la estructura matricial está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Ventajas.

  • Permite reunir varios expertos en un equipo.
  • Mayor flexibilidad de la organización.
  • Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
  • Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
  • Los miembros tienden a motivarse más.
  • Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes.
  • Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
  • Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.

Desventajas.

  • El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
  • Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

La adhocrácia.

Se emplea para enfrentar situaciones operativas temporales, consiste en crear equipos integrados por miembros de diferentes parte de la organización para enfrentar proyectos específicos, la característica principal es la poca formalización, pequeña complejidad y la alta descentralización en la toma de decisiones y el predominio de los mecanismos de coordinación ajuste mutuo.

Ventajas.

  • Las mismas que brinda la estructura matricial.

Desventajas.

  • Tiende a existir falta de autoridad y coordinación.

Relación estructura – estrategias.

En 1962 Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la estructura organizacional, llegando a varias conclusiones:

  • La estructura sigue a la estrategia.
  • El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.

Según Chandler si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación la estructura debe ser multidivisional.

Estudios posteriores Thain (1969), Wrigley (1970), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa y el peso de ésta de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la organización van cambiando modificándose también la estructura organizacional y ello a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto), además debe tenerse en cuenta el entorno en el que coexiste la organización.

Análisis de la cultura de la empresa.

La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización afecta a la implementación de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre pasarlos. Por lo general los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente además que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:

  • Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se haga con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas y en debates sobre estrategias.
  • Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.
  • Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tienen notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
  • Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
  • Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.

Los valores instrumentales.

Toda organización posee los valores finales asociados a su misión y visión, los que se explican en la tercera etapa del sistema.

Los valores instrumentales u operativos están asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión.

Los valores instrumentales configuran la cultura operativa y equivale a los principios explícitos de acción que han de regular la conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión, ejemplo la misión de una organización puede ser obtener beneficios (valor final) y la calidad ser el valor instrumental para alcanzarla.

Acciones del líder para legitimar la nueva cultura.

  • Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y lo que hace.
  • Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.
  • Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.
  • Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.
  • Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos líderes.
  • Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.
  • Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y pública es invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.
  • Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres características.
  1. Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.
  2. Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.
  3. Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.

Evaluación de las habilidades para la ejecución.

Habilidades de interacción.

Se manifiesta en la conducción de la conducta propia y la de los demás para el logro de los objetivos. En función del nivel de cambio estratégico requerido para ejecutar una estrategia es posible que los líderes tengan que influir en otras personas dentro y fuera de la organización.

Habilidades de asignación.

La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros recursos. Los líderes capaces evitan la asignación de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y de riesgos requieren la inversión de muchos recursos.

Habilidades de organización.

Ayudan al líder a crear una nueva organización informal o hacer frente a cualquier problema que ocurra. Los buenos líderes hacen la organización informal a su medida para que les propicie una buena ejecución. Los administradores requieren habilidades particulares hechas a la medida para superar obstáculos y asegurarse de que las tareas se cumplan con eficiencia. Estas habilidades posibilitan al líder evaluar continuamente la ejecución de la estrategia y los objetivos establecidos por la organización.

Habilidades de seguimiento.

Implica un uso eficiente de la información para corregir los problemas que pueden surgir en el proceso de implementación requiere sistemas de información eficientes de retroalimentación para analizar el progreso realizado en la ejecución de la estrategia, así como los problemas que puedan surgir sobre la marcha.

Como se puede apreciar, en los argumentos expresados anteriormente, el líder tiene un papel protagónico en el proceso de implantación de las estrategias en la empresa que dirige, por la importancia que tiene la presencia de pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica, abordados en artículos anteriores, para lograr ventajas competitivas sostenibles ante el reto que enfrentan las organizaciones en el presente siglo.

Sección 1. Visión general de planificación estratégica o «VMOEPA» (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)

Capítulo 8 Sections

Qué es VMOEPA?

¿Por qué tu organización debería a usar VMOEPA?

¿Cuándo deberías usar VMOEPA?

Más sobre VMOEPA

Muchas personas, cuando tienen un sueño, lo consideran sólo como eso: es una fantasía placentera en la que piensas de tiempo en tiempo, pero creen que nunca ocurriría. Las personas piensan, ¿no sería bueno el ser un millonario, o viajar a China, o volar a la Luna? Pensamientos como estos son agradables para muchas personas, pero no algo que perseguirán activamente, o algo que creen que realmente pasará.

También hay sueños comunitarios. Terminar el abuso de drogas – hacer que todos los niños sean queridos, cuidados y nutridos – una casa para todos – paz en nuestra vida cotidiana – son algunas de las muchas visiones de las personas en nuestra comunidad. Como con deseos individuales, muchos de nosotros piensan sobre estos deseos de tiempo en tiempo, cuando estamos distraídos en nuestro escritorio, o leemos un artículo particularmente sensitivo en el periódico. Desgraciadamente, igual que con nuestros deseos individuales, pensamos que no se pueden lograr; que son sueños que nunca pasarán.

Pero la realidad es, estos sueños se pueden lograr. Mira, por ejemplo, al éxito global al erradicar la viruela, o cuánto se ha logrado desde los años de 1950 en los Estados Unidos para llegar a la igualdad racial y sexual. Como Henry David Thoreau dijo hace más de un siglo, «Si has construido castillos en el aire, no es necesario que tu trabajo se pierda; es ahí donde deberían estar. Ahora, pon fundaciones debajo de ellos.»

Construir fundaciones para los sueños de tu comunidad es el propósito de VMOEPA, el proceso de planeamiento estratégico que es el punto central de este capítulo. Se trata de grupos decidiendo juntos lo que quieren lograr, y cómo van a llegar a ese punto.

¿Qué es VMOEPA?

Una manera de lograr el viaje es a través de planeamiento estratégico, el proceso por el cual el grupo define su «VMOEPA», quiere decir, su Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, y Planes de Acción. VMOEPA es un proceso de planeamiento estratégico práctico que puede ser usado por cualquier organización o iniciativa comunitaria. Esta herramienta de planeamiento comprensiva puede ayudar a tu organización al proveer una forma de moverte de los sueños a las acciones con resultados positivos para tu comunidad.

En esta sección, te daremos una sobrevista general del proceso, y brevemente veremos cada una de las partes individuales. En los Ejemplos, te mostraremos cómo una iniciativa para prevenir embarazo adolescente utilizó la estrategia VMOEPA exitosamente. Luego, en las Herramientas, te ofrecemos una posible agenda para planear un retiro, si tu organización decide usar ese proceso. Finalmente, el resto de las secciones en este capítulo te llevarán a través de los pasos necesarios para completamente desarrollar cada porción del proceso. ¿Hace esto sentido? Entonces, ¡comencemos!

¿Por qué tu organización debería usar VMOEPA?

¿Por qué debería tu organización usar este proceso de planeamiento? Hay muchas buenas razones, incluyendo todas las siguientes:

  • El proceso VMOEPA establece tus sueños. Hace buenas ideas posibles al explicar qué necesita ocurrir para que esto suceda. Hace esto al darle estructura y dirección a tu iniciativa.
  • Al crear este proceso en un esfuerzo grupal (teniendo cuidado de involucrar tanto a personas afectadas por el problema como a aquellas con las habilidades de cambiarlo), le permite a tu organización a construir consenso alrededor de tu enfoque y los pasos necesarios que tu organización debería tomar.
  • VMOEPA le permite a tu organización a enfocarse en tus metas a corto plazo y al mismo tiempo mantener en perspectiva tu misión y misión a largo plazo.

¿Cuándo deberías usar VMOEPA?

De modo que, ¿cuándo deberías usar este proceso de planeamiento estratégico? Por supuesto, siempre hace sentido para tu organización el tener la dirección y el orden que te da, pero hay tiempos en los que particularmente hace sentido el usar este proceso. Estos tiempos incluyen:

  • Cuando estas iniciando una nueva organización.
  • Cuando tu organización está comenzando una nueva iniciativa o proyecto grande, o va a comenzar a trabajar en una nueva dirección.
  • Cuando tu grupo se está moviendo a una nueva fase de un esfuerzo continuo.
  • Cuando estas tratando de vigorizar a tu iniciativa antigua que ha perdido su enfoque y momento.

Más sobre VMOEPA

Veamos brevemente a cada uno de los ingredientes individuales importantes en este proceso. Luego, en las siguientes secciones veremos a cada una de estas de manera más profunda, te explicaremos cómo desarrollar cada paso en el proceso de planeamiento.

Visión (el sueño)

Tu visión comunica lo que tu organización cree que son las condiciones ideales en tu comunidad; como se verían las cosas si el asunto de importancia para ti fuera resuelto. Este sueño de utopía es generalmente articulado por una o más frases o declaración de visión, que son breves proclamaciones que comunican los sueños de la comunidad para el futuro. Al desarrollar una declaración de visión, tu organización hace las creencias y principios gobernantes de tu organización claros a la comunidad (como también a tus propios miembros).

Hay ciertas características que la mayoría de declaraciones de visión tienen en común. En general, declaraciones de visión deberían ser:

  • Entendidas y compartidas por miembros de la comunidad
  • Suficientemente generales para permitir diversas variedades de perspectivas locales sean incluidas dentro de ellas
  • Inspiradora a todos los involucrados en tu esfuerzo
  • Fácil de comunicar – por ejemplo, deberían ser lo suficientemente cortas para entrar en una camiseta

Acá hay algunas declaraciones de visión que cumplen el criterio de arriba:

  • Niños saludables
  • Calles seguras, vecindades seguras
  • Cada casa un hogar
  • Educación para todos
  • Paz en la Tierra

Misión (el qué y por qué)

Desarrollar la declaración de misión es el siguiente paso en el proceso de planeamiento estratégico. La declaración de misión de una organización describe qué está tratando de hacer tu grupo, y por qué lo hará. Declaraciones de misión son similares a declaraciones de visión, pero son más concretas, y definitivamente son más «orientadas a acciones» que declaraciones de visión. La misión se puede referir a un problema, como residencias inadecuadas, o una meta, como proveer acceso a cuidados de salud para todos. Y mientras que no entran en mucho detalle, comienzan a insinuar – muy abiertamente – sobre cómo tu organización va a resolver los problemas que ha encontrado. Algunos principios guías para declaraciones de misión son el ser:

  • Concisos. Aunque no son tan cortos como una frase o declaración de visión, una declaración de misión aun debería llegar al punto en una oración.
  • Orientado hacia resultados. Declaraciones de misión explican los resultados que tu organización está intentando lograr.
  • Inclusivo. Aunque las declaraciones de misión hacen declaraciones sobre las metas de tu grupo, es importante que lo haga de manera general. Buenas declaraciones de misión no ponen límites en las estrategias o sectores de la comunidad que pueden involucrarse en el proyecto.

Las siguientes declaraciones de misión son ejemplos que siguen el criterio de arriba.

  • «Promover la salud y desarrollo infantil a través de una iniciativa comprensiva familiar y comunitaria.»
  • «Crear una comunidad Afro-Americana a través del desarrollo de trabajos, educación, residencias, y orgullo cultural.»
  • «Desarrollar una vecindad segura y saludable a través de planeamiento colaborativo, acción comunitaria, y abogacía de normas.»

Objetivos (cuánto de qué se logrará para cuándo)

Una vez que una organización ha desarrollado su declaración de misión, el siguiente paso es desarrollar los objetivos específicos que están enfocados en lograr esa misión. Objetivos son las metas generales que se refieren a resultados específicos y medibles de la iniciativa. Los objetivos de una organización generalmente indican cuánto de qué será logrado por quién. Por ejemplo, uno de los muchos objetivos para una iniciativa comunitaria para promover cuidado de ancianos puede ser: «Para 2020 (para cuándo), incrementar por 20% (cuánto) aquellos ancianos reportando que tienen contacto diario con alguien que se preocupa por ellos (de qué).»

Hay tres tipos básicos de objetivos. Estos son:

  • Objetivos de comportamiento. Estos objetivos buscan el cambiar los comportamientos de las personas (qué están haciendo y diciendo) y los productos (o resultados) de estos comportamientos. Por ejemplo, un grupo de mejoría vecinal puede desarrollar un objetivo alrededor de tener una cantidad incrementada de reparos en los hogares (el comportamiento) o residencias mejoradas (el resultado).
  • Objetivos de resultados a escala comunitaria. Están relacionados a los objetivos de comportamiento, pero están más enfocados en el nivel comunitario en lugar del nivel individual. Por ejemplo, el mismo grupo puede sugerir incrementar el porcentaje de personas viviendo en una comunidad con residencias adecuadas como un objetivo de resultados a escala comunitaria.
  • Objetivos de proceso. El tipo final de objetivo es objetivo de proceso. Estos son objetivos que proveen el soporte o implementación necesaria para lograr otros objetivos. Por ejemplo, el grupo puede adoptar un plan comprensivo para mejorar las residencias de la vecindad.

Es importante el entender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente exclusivos. Muchos grupos desarrollan objetivos en las tres categorías. Ejemplos de objetivos incluyen:

  • Para Diciembre 2020, incrementar por 30% el tiempo que los padres pasan (i.e., hablando, jugando, leyendo) con niños menores de 2 años de edad. (Objetivo de comportamiento)
  • Para 2020, haber tenido un incremento de 40% en la juventud graduándose de la escuela. (Objetivo de resultado a escala comunitaria)
  • Para el año 2006, incrementar por 30% el porcentaje de familias dueñas de su hogar. (Objetivo de resultado a escala comunitaria)
  • Para Diciembre de este año, implementar el programa de entrenamiento a voluntarios para todos los voluntarios. (Objetivo de proceso)

Estrategias (el cómo)

El siguiente paso en el proceso de VMOEPA es desarrollar tus estrategias. Estrategias explican cómo la iniciativa llegará a sus objetivos. Generalmente, las organizaciones tendrán una gran variedad de estrategias que incluirán personas de todas las diferentes partes, o sectores, de la comunidad. Estas estrategias varían desde estrategias amplias que abarcan personas y recursos de muchas diferentes partes de la comunidad a estrategias muy específicas que toman lugar en un nivel mucho menor.

Ejemplos de estrategias amplias:

  • Un programa de salud infantil puede usar mercadeo social para promover el envolvimiento de adultos con niños
  • Una iniciativa para el embarazo adolescente puede decidir el aumentar el acceso a anticonceptivos en la comunidad
  • Un proyecto de revitalización urbana puede realzar la vida artística de la comunidad al fomentar que artistas vengan al área

Cinco estrategias específicas pueden ayudar a guiar a la mayoría de intervenciones. Estas son:

  • Proveer información y realzar habilidades (e.g., ofrecer entrenamiento para habilidades de resolución de conflictos)
  • Realzar servicios y apoyo (e.g., comenzar programas de mentores para juventud en alto riesgo)
  • Modifica acceso, barreras, y oportunidades (como ofrecer becas a estudiantes que de otra manera no podrían atender a la universidad)
  • Cambiar las consecuencias de los esfuerzos (e.g., proveer incentivos para que los miembros de la comunidad sean voluntarios)
  • Modificar normas (e.g., cambiar normas en negocios para dejar que padres, guardianes y voluntarios puedan pasar más tiempo con niños pequeños).

Plan de acción (qué cambios ocurrirán; quién hará qué para cuándo para que suceda)

Finalmente, el plan de acción de una organización describe en gran detalle exactamente qué estrategias serán implementadas para lograr los objetivos desarrollados durante este proceso. El plan se refiere a: a) cambios específicos (comunitarios y de sistemas) que buscar, y b) los pasos específicos de acción necesarios para lograr los cambios en todos los sectores, o partes, relevantes de la comunidad.

Los aspectos clave de la intervención o cambios (comunitarios o de sistemas) a ser buscados son delineados en el plan de acción. Por ejemplo, en un programa cuya misión es incrementar el interés de jóvenes en política, una de las estrategias puede ser el enseñar a los estudiantes sobre el sistema electoral. Algunos de los pasos de acción, entonces, pueden ser el desarrollar materiales apropiados para la edad de los estudiantes, el hacer elecciones ficticias para candidatos en escuelas locales, e incluir algún tiempo de enseñanza en el currículo.

Pasos de acción son desarrollados para cada componente de la intervención o cambios (comunitarios y de sistemas) a ser buscados. Estos incluyen:

  • Paso(s) de acción: Qué pasará
  • Personas responsables: Quién hará qué
  • Fecha completada: Tiempo tomado para cada paso de acción
  • Recursos necesarios: Recursos y apoyo (tanto lo que se necesita como lo que está disponible)
  • Barreras o resistencia, ¡y un plan para sobrepasarlas!
  • Colaboradores: Quién más debería saber sobre esta acción

Acá hay dos ejemplos de pasos de acción, en una tabla para que fácilmente puedas seguir la corriente.

Plan de Acción Personas Responsables Fecha Completada Resources Necesarios Barreras o Resistencias Potenciales Colaboradores
  • Hacer un borrador del plan de mercadeo social.
Terry McNeil (de la compañía de Mercadeo). Abril, 2006 $15,000 (el resto será donado) Ninguna anticipada Miembros del grupo de acción de negocios.
  • Solicitar a la corporación local el introducir tiempo de recreo para padres y mentores.
Maria Suarez (grupo de acción de negocios) Septembre, 2008 5 horas: 2 horas para preparar la propuesta, 3 horas para la reunión y transporte. Corporación: Pueden ver esto como caro; debemos convencerlos del beneficio del plan para la corporación. Miembros del grupo de acción de negocios y el grupo de acción escolar.

Desde luego, una vez que hayas terminado de diseñar el plan estratégico o «VMOEPA» para tu organización, solamente estás comenzando en este trabajo. Tu plan de acción necesitará ser probado y revisado, y luego probado y revisado de nuevo. Necesitarás obtener retroalimentación de miembros comunitarios, sumar y restar elementos de tu plan basado en esa retroalimentación. Todos estos temas son discutidos luego en las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias.

En resumen

Todos tienen un sueño. Pero los individuos – y organizaciones comunitarias – exitosas – toman ese sueño y encuentran una manera para que ocurra. VMOEPA ayuda a grupos a hacer eso. Este proceso de planeamiento estratégico ayuda a grupos comunitarios a definir su sueño, establecer sus metas, definir maneras de llegar a esas metas, y finalmente, a desarrollar maneras prácticas para lograr dichos cambios.

En esta sección, has ganado un entendimiento general del proceso de planeamiento estratégico. Si crees que tu organización se puede beneficiar al usar este proceso, te invitamos a seguir adelante a las siguientes secciones de este capítulo, donde explicamos en detalle cómo diseñar y desarrollar tu propio plan estratégico.

Estrategias de Retencion de Miembros para la Iglesia Central

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