¿Durante que tiempo in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Contents

Sabiduría

Temario e Información fácil de encontrar

FOL02.- Los equipos de trabajo y la gestión del conflicto

Índice o tabla de contenidos
  1. La Utilidad del Trabajo en equipo.
    1. Trabajo en grupo y trabajo en equipo.
    2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.
  2. Formación de los equipos de trabajo.
    1. Proceso de creación de un equipo de trabajo.
    2. Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.
  3. La eficacia en los Equipos de trabajo.
    1. Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.
      1. La personalidad de los individuos.
      2. Tamaño y estructura.
      3. Dirección y toma de decisiones.
      4. Cultura de la empresa.
      5. Objetivos de la Organización.
    2. Comunicación Eficaz.
      1. Principios básicos para una buena comunicación oral.
      2. Principios básicos para una buena comunicación gestual.
      3. Principios básicos para una buena comunicación escrita.
      4. Estrategias para mejorar la comunicación: La escucha activa y el feedback.
      5. Estrategias para mejorar la comunicación: La asertividad.
    3. Características de un equipo de trabajo eficaz.
  4. La Participación de los Miembros de los Equipos de trabajo.
    1. El jefe de Equipo.
      1. El estilo de dirección y liderazgo que el jefe puede aplicar.
    2. Análisis de los posibles roles de sus integrantes.
  5. El Trabajo en Equipo y las Nuevas Tecnologías.
    1. Equipos de trabajo y las Nuevas Tecnologías.
  6. El Conflicto y sus medios de resolución.
    1. Definición del Conflicto: Características, fuentes y etapas.
    2. Tratamiento de Conflicto: Métodos para la resolución o supresión entre las partes afectadas sin intervención de un tercero.
    3. Tratamiento del Conflicto: Métodos de resolución o supresión con intervención de un tercero
Objetivos
  • Valorar las ventajas e inconvenientes de los equipos de trabajo frente al trabajo individual relacionadas con el perfil profesional.
  • Determinar las características de un equipo de trabajo eficaz frente a los equipos ineficaces.
  • Aplicar estrategias para lograr una comunicación eficaz.
  • Valorar positivamente la necesaria existencia de diversidad de roles y opiniones asumidos por los miembros de un equipo.
  • Reconocer la posible existencia de conflictos entre los miembros de un equipo.
  • Identificar los tipos de conflictos y sus fuentes.
  • Determinar procedimientos para la resolución del conflicto.
Temporalización
(estimación) Tiempo necesario para estudiar los contenidos (h ) 15 Tiempo necesario para completar la tarea (h ) 4 Tiempo necesario para completar el examen (h ) 1 Nº de días que se recomienda dedicar a esta unidad 26 La temporalización anterior no deja de ser una estimación media, ya que el tiempo a invertir va a depender mucho de las circunstancias personales de cada cual. Consejos y recomendaciones Para afrontar esta Unidad te recomendamos lo siguiente:
  • Primero, lee la unidad, para tener una toma de contacto con el contenido expuesto en él.
  • Los contenidos de la unidad pueden resultar algo liosos y parecer que se está diciendo lo mismo, eso ocurre porque cuando no se conoce una temática se tiende a la simplificación. Para superar esta tendencia que a veces puede ocurrir, realiza una segunda lectura comprensiva para afianzar los conocimientos sobre la materia tratando de relacionarlo con situaciones de tu vida cotidiana
  • Responde a las autoevaluaciones y a la tarea.
  • Una vez realizadas las autoevaluaciones y la tarea vuelve a repasar la unidad, incidiendo en aquellos aspectos en los que al realizar la tarea hayas encontrado dificultades.
  • Finalmente realiza el examen, y si te genera alguna duda, consúltala con tu profesor o profesora, y repasa de nuevo los contenidos que correspondan.
  • Por último te recomendamos practicar lo aprendido. Trabajar en equipo supone la adquisición de una serie de habilidades de organización, comunicación,… Por eso te recomendamos practicar la asertividad, la comunicación oral, la escucha activa… Utiliza lo expuesto para resolver tus conflictos, no sólo los de ámbito laboral, sino también los de ámbito familiar.

1. La utilidad del trabajo en equipo

El trabajo actualmente se desarrolla en constante movimiento: cambian los componentes, procesos, aumentan los conocimientos necesarios y la cantidad de información o tareas a tratar, las interrelaciones entre las personas y los equipos, etc.

Una solución a este constante cambio puede ser el trabajo en equipo.

En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, así como que adquieras las habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiarás aquí los verás bajo otro prisma en algún otro módulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral. ¿Estás preparado? Vamos allá…

Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para poder nacer dependemos de la relación de dos personas y una vez que estamos fuera del vientre materno necesitamos los procesos de socialización para llegar a desarrollarnos. Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos paráramos a pensar las actividades que hacemos todos los días, nos daríamos cuenta que la gran mayoría, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, ¿nos han preparado para trabajar en equipo?

Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de todos los miembros el resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo.

Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espíritu entre las personas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicación, la sinceridad, planificar y realizar conjuntamente las tareas y por último, solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.

Para saber más

Para que entiendas todo esto, te voy a contar un cuento. Érase una vez….

Debes conocer

La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de ello son los gansos Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un 71% de la energía que con-sumirían si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada. Cuando el pájaro de adelante se cansa, pasa al fondo de la formación, y eso le posibilita ir recomponiendo fuerzas. Eso es sinergia. Eso es trabajo en equipo. Nuestra condición de seres humanos interdependientes, nos obliga a desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobre el cual se construyen proyectos colectivos, tan necesarios en estos días.

1.1. Trabajo en grupo y trabajo en equipo

La distinción entre grupo y equipo no es fácil de precisar, se puede decir que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de sujetos que mantienen un contacto permanente y realizan una acción coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos los miembros trabajen en la consecución de un objetivo común, es decir, siempre que los integrantes del grupo aúnen sus esfuerzos y habilidades hacia la consecución de unos objetivos compartidos y no actúen como individuos aislados.

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de las contribuciones individuales. En la siguiente tabla se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan sólo comparten información mientras que los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los equipos es positiva mientras que en los grupos es, en el mejor de los casos, neutra; la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual y colectiva mientras que en los grupos es tan sólo individual; finalmente, las habilidades de los miembros del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Fortaleza del líder Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Dos tipos: responsabilidad individual y colectiva.
El producto del trabajo es individual El producto del trabajo es colectivo
Medición de su eficacia de forma indirecta, a través de su influencia en los demás. Medición de su eficacia de forma directa, a través de la evaluación de los trabajos colectivos.
Debate, decisión y delegación. Debate, decisión y realización del trabajo de forma conjunta.

En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto que va más allá de la suma de aportaciones individuales. El funcionamiento de un equipo de trabajo se basa en las “5 c”:

  • Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
  • Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
  • Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
  • Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal, no buscando destacar entre sus compañeros y confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
  • Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

1.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

En los últimos años las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de trabajo en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se deban realizar en equipo, pues no todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un equipo de especialistas.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique, y tal razón es que la actividad a realizar puede llegar a revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en técnicas de dirección de empresas.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el fondo, se trata de utilizar la forma de acción que nos permita conseguir objetivos con la máxima “eficacia” y “eficiencia”.

Ventajas Inconvenientes
  • Más productividad: El resultado es mejor al haber más variedad de competencias e información.
  • Se aprende más rápidamente
  • El equipo ofrece una visión más heterogénea y amplia.
  • Atmósfera más estimulante y creativa
  • Se desarrollan habilidades como negociar, tomar decisiones conjuntamente, resolver conflictos…
  • Mayor compromiso: Los individuos se sienten más implicados con los objetivos cuando ellos han participado en su establecimiento.
  • El equipo actúa como fuente de motivación interpersonal y satisfacción
  • Los miembros que han participado en el proceso aceptan y apoyan las soluciones.
  • Comunicación más eficaz.
  • Puede reducir el esfuerzo individual
  • El trabajo es más lento ya que supone ponerse de acuerdo varias personas
  • Efecto presión a la conformidad: se evita decir lo que se piensa por miedo a ser rechazado por el grupo
  • Aparecen conflictos como consecuencia de las distintas personalidades y la carga de trabajo (unos hacen más que otros)
  • Si la comunicación no es buena pueden surgir rumores, malentendidos…
  • No se cumplirán los objetivos si hay una mala coordinación y no se han establecido normas de funcionamiento.

2. Formación de los equipos de trabajo

2.1. Proceso de creación de un equipo de trabajo

La creación de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:

  1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar justificada. Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.
  2. En segundo lugar, y una vez que se constatado la necesidad de su existencia será necesario definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar.
  • Posteriormente, habrá que determinar su posición dentro de la organización en el supuesto de medianas y grandes empresas: de quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
  • A continuación, se seleccionará a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado, así como determinar el número de miembros para que su funcionamiento sea eficaz.
    • Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes, ya que ello, enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.
    • Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).
    • Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
  • Tras ello, es necesario que la dirección convoque una reunión con todos los miembros del equipo. Con esta reunión se pretenderá presentar a cada uno de los miembros así como a la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicará cual ha sido el motivo/justificación que ha generado la creación del equipo y por último, se comunicará con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la remuneración de sus miembros.
  • Una vez que la dirección ha realizado la presentación formal y tras marcharse los miembros de la directiva, la reunión continuará de la mano del jefe del equipo. Éste, les informará de cómo se van a organizar, cuál va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Se fomentará, que antes de empezar a trabajar sus miembros se vayan conociendo (en el supuesto de que no se conozcan) y que comience a establecerse una relación personal entre ellos.
    • No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de división entre “nosotros” (los miembros del equipo) y “ellos” (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión.
    • El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.).
  • 2.2. Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo

    Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

    • Inicio / Orientación: predomina el optimismo y la incertidumbre, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se conocen poco las relaciones serán cordiales al principio, tanto si se conocen como si no, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
    • Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad.
    • Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. El equipo comienza a trabajar con cohesión y pertenencia. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
    • Madurez / Trabajo: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo se concentra en las tareas y entra en una fase muy productiva.
    • Agotamiento: los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un trabajo puntual y el equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Podría decirse que para los equipos de trabajo permanentes la etapa de previa de madurez y trabajo es la última de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de agotamiento y desintegración. Si el equipo es permanente habrá que tratar de buscar nuevos proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los miembros para empezar un nuevo ciclo.

    Conociendo este desarrollo, Clara ha pensado que al principio es conveniente no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa. Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar.

    Resulta interesante ofrecer a los miembros cursos de formación sobre el trabajo en equipo.

    3. Eficacia en los equipos de trabajo

    3.1. Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces

    Clara pretende que los equipos sean eficaces, es decir, pretende que alcancen los objetivos propuestos y para ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el equipo alcance la ansiada eficacia. Estos aspectos son:

    • La personalidad de los individuos.
    • Tamaño y estructura.
    • Dirección y toma de decisiones.
    • Cultura de la empresa.
    • Objetivos de la organización.
    La personalidad de los individuos

    Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

      Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo, saber adaptarse a los cambios.

  • Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener confianza en las habili- dades propias y de los demás.
  • Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
  • Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
  • Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
  • Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
  • Saber comunicarse y tener empatía.
  • Además de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos fuertes y débiles (algo que ya se analizó en la primera Unidad sobre Autoorientación) y usar este conocimiento en beneficio propio, pero sobre todo es necesario ser consciente de la dinámica del grupo y de las emociones, sentimientos y habilidades de los demás miembros del equipo para que el proceso de colaboración dé los frutos esperados. Asimismo, no se deben olvidar las capacidades más actuales y emergentes en el entorno de trabajo, relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de las TIC o las destrezas transversales (en oposición a las destrezas específicas del puesto de trabajo).

    Para saber más

    Lee el siguiente documento, relacionada con el Área de Ser, Saber, Hacer, Convivir y TIC.

    Tamaño y estructura

    – El tamaño del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeño no será muy enriquecedor, pero un equipo de grandes dimensiones resultará difícil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos. Por lo tanto, Clara, como encargada, a la hora de determinar el número de miembros de cada equipo tendrá que tener esto en cuenta.

    La mayoría de los especialistas sitúan entre cinco y nueve el número ideal de miembros para las tareas de resolución de problemas en equipo.

    Este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de la participación, la holgazanería social, la dominación del subgrupo y otras similares. Otra cuestión es si debe haber un número par o impar de miembros. Se recomienda un número impar que permita una mayoría suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidad de empates en la toma de decisiones.

    – En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y polivalencia. En muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tiene la capacidad conveniente para realizar su función o bien el potencial adecuado.

    La heterogeneidad de los miembros del equipo en términos de habilidades y experiencias también se ha encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeño. Esto es especialmente destacable cuando las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de competencias. La heterogeneidad también puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender los unos de los otros.

    En relación con la homogeneidad está claro que se obtienen mejores resultados desde el punto de vista de la satisfacción, el conflicto y la comunicación

    Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora de poder realizar diferentes tareas .Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los demás, la eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse según surja la necesidad.

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    En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificación, espíritu y condiciones de trabajo. Si existe retribución, debe ser equitativa. En este campo, generalmente conviene que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales al esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.

    Dirección y toma de decisiones

    En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algún tipo de dirección, si bien con características diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo de dirección que se ejerza de manera democrática y participativa.

    Lo más idóneo suele ser ese tipo de dirección excelente que se llama liderazgo y que genera en los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

    Para saber más

    Si quieres saber la diferencia entre dirección y liderazgo puedes consultar el siguiente enlace

    Método Características
    1. Decisión por ausencia de respuesta Se escoge algún tipo de acción por defecto o ausencia de interés. Se va sugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ningún tipo de discusión hasta que el equipo, finalmente, acepta una idea.
    2. Decisión autárquica Una persona domina y determina el curso de la acción, es decir, el presidente, directivo o cualquier otra figura investida de autoridad toma la decisión por el grupo. Esto puede hacerse con o sin discusión y ahorra mucho tiempo
    3. Decisión oligárquica Un pequeño subgrupo domina y decide las acciones a poner en práctica. Dos o tres personas dominan y “encarrilan” al grupo en un sentido determinado. Esto, con frecuencia, se hace proponiendo una resolución para luego forzar un asentimiento rápido retando al grupo con frases como: “¿alguien tiene algo que objetar? …pues continuemos”.
    4. Decisión mayoritaria Se escoge la votación como forma de determinar las resoluciones. La decisión por mayoría es una de las formas más frecuentes de tomar decisiones, sobre todo cuando hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres. Este método se utiliza muchas veces sin considerar sus potenciales problemas. El proceso de vota ción puede crear coaliciones; algunos serán “ganadores” y otros serán “perdedores” al final de la votación. Estos últimos otros serán “perdedores” al final de la votación. Estos últimos se pueden sentir menos comprometidos con la solución adoptada por la mayoría y pueden acabar generando antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia del equipo en el futuro.
    5. Decisión por consenso No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder lo conveniente. El consenso, no obstante, no requiere unanimidad.
    6. Decisión por unanimidad Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisión por unanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. Éste es un método de decisión grupal “lógicamente perfecto”, que es muy difícil de conseguir en la práctica.

    Como se puede observar, cualquier método de decisión grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo método siempre, sino que recurren a diversos métodos pero siempre asegurándose de que el que están utilizando es el que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre manos.

    Para saber más

    En la película “12 hombres sin Piedad “, podrás ver un claro ejemplo del método de toma de decisión por unanimidad.

    Cultura de la empresa

    El trabajo en equipo debe estar impregnado por un “espíritu” o cultura adecuados para conseguir la concertación de esfuerzos individuales. Para ello, el “espíritu” o conciencia que decimos, debe ser colectiva, pero además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual.

    La cultura de los grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas. Una norma de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo esperan.

    Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos y prácticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas y compartidas por sus miembros.

    Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de los demás. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organización. Cuando un miembro del equipo incumple una norma del equipo, los otros miembros responden con críticas, amonestaciones, expulsiones y ostracismo social.

    Para saber más

    Si quieres saber más sobre que es la Cultura de Empresa te recomendamos leer el siguiente documento:

    ¿Te apetece ver cómo es la cultura de empresa de Google? Entonces visualiza los siguientes vídeos

    Otros ejemplos de cultura de empresa son estos

    Objetivos de la organización

    El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su establecimiento deberá tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organización así como el contexto externo.

    Así pues, dentro del contexto interno, deberá analizarse la estrategia general de la organización y del departamento del que depende el equipo de trabajo.

    Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamenta-les que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo según el horizonte temporal.

    Por otro lado deberá tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicación de la empresa, el contexto socioeconómico y cultural…

    El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función y qué objetivos se le demandan. Los objetivos deben ser:

    • Motivadores, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
    • Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la frustración).
    • El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional debería ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organización con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado.
    • Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero posibles, no obstante en situaciones con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad de realizar el trabajo a tiempo, excepto que se realice una chapuza.
    • Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confíe (“como tenemos tanto tiempo….”). Además, el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar la motivación al ver cómo avanza en la dirección correcta.
    • Es fundamental también comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo principal?: cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto o hacer un trabajo de calidad).

    Periódicamente, la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible

    3.2. Comunicación eficaz

    Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz además de tomar decisiones en relación con los aspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicación en dicho sentido.

    Pero ¿qué se entiende por comunicación eficaz? Antes de abordar dicho concepto, hablaremos brevemente de la comunicación.

    La comunicación se refiere a un proceso por el que se transmite información que puede ser entendida por dos o más personas.

    Se enfatiza la palabra ‘entendida’ porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esencia de una buena comunicación.

    Por ello vamos a comenzar exponiendo los componentes esenciales del proceso de la comunicación, siendo éstos los siguientes:

    • El emisor : Es el que elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la información usando símbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.
    • El destinatario o receptor: Es el que recibe la información o el mensaje, lo descodifica, lo interpreta y lo convierte en información significativa.
    • El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es la propia información que se transmite.
    • El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita.
    • La retroalimentación: Si tenemos en cuenta que el proceso comunicativo como un esquema bidireccional, será toda la información relevante que el receptor puede devolver a su emisor con la finalidad que el emisor verifique la efectividad de su mensaje y reorientar sus futuras acciones dentro del proceso comunicativo.
    • El contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el proceso comunicativo y que permiten comprender el mensaje.

    A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que, según la British Audio Visual Society ,se recuerda aproximadamente sólo un determinado porcentaje de lo que se lee, lo que se oye, lo que se ve, lo que se ve y se oye, lo que se dice, lo que se dice y se hace. Mira el diagrama:

    No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicación, pues todos los conocemos. Nos centraremos en los principios básicos de la comunicación eficaz integrada por:

    • La comunicación oral, escrita y gestual.
    • Las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicación en los equipos de trabajo:
      • La escucha activa.
      • El feedback (retroalimentación).
      • La asertividad.
    Principios básicos para una buena comunicación oral

    La comunicación oral va desde una simple conversación entre empleados y empleadas hasta el discurso transmitido por la presidencia de la compañía para todas las oficinas del país. La interacción cara a cara es la forma más efectiva de comunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere persuadir o motivar al receptor. Esto se debe a la naturaleza más personal de este canal así como al beneficio de una retroalimentación inmediata, por lo que el transmisor puede descubrir si el receptor ha admitido (mejor que sólo reciba y entienda) la información.

    Algunos instructores de oratoria moderna afirman que “En la actualidad, la mayoría de las personas habla demasiado y dice muy poco. Una cosa es hablar bien o tener buena labia y otra muy diferente es saber comunicarse con claridad y asertividad para ser entendido”. Cuando se habla en público es inevitable pensar en el miedo escénico, el nerviosismo, el complejo o temor de hablar en público, conocido también como glosofobia La formación y entrenamiento en expresión oral pueden ayudar a reducir ese miedo a niveles manejables porque cierto es que la situación de hablar en público es de las que mayor ansiedad produce en un individuo.

    Lo que se denomina miedo a hablar en público conlleva una reacción nerviosa que es la ansiedad. Que se puede clasificar en tres niveles: el primer nivel sería el cognitivo-subjetivo (temor, inseguridad, temor a quedar mal, entre otros), en un segundo nivel, estaría el fisiológico (temblor, sudor, molestias digestivas, etc.) y en un tercer lugar, a nivel conductual (temblor en la voz, paralización o bloqueo).

    La regla más importante para hablar en público, es saber muy bien de qué se está hablando. Quizás suene obvio, pero lo cierto es que la mayoría de los oradores que tienen dificultades para hablar en público, no tiene tampoco una idea clara de lo que quieren transmitir a su audiencia.

    Muchas personas sienten que deberían adoptar otro “personaje” mientras hablan frente a una audiencia. Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e inexpresiva y se olvidan de que el humor puede ser uno de los instrumentos más importantes en cualquier orador. Por eso, no se debe obviar el humor, los hechos, anécdotas y cuentos personales, que pueden ser una maravillosa manera de llegar al corazón de una audiencia.

    Debes conocer

    Casi con toda seguridad en tu trabajo, en mayor o menor medida, deberás acostumbrarte a hablar en público pues es posible que en más de una ocasión debas presentar un programa, explicar el funcionamiento de algún dispositivo, exponer tu punto de vista en una reunión, etc. Por tal motivo te mostramos un documento para que aprendas a hablar en público.

    También te recomendamos ver el siguiente vídeo

    Un personaje que todos conocemos bien es el famoso cocinero Karlos Arguiñano, un excelente comunicador que ha procurado el deleite de todos con un estilo único, capaz de entretener mientras elaboraba uno de sus sugerentes platos.

    No te pedimos que imites su estilo, pero sí que, siguiendo ese modelo, seas capaz de contar cosas mientras te ocupas en algo. Ordena tu mesa de trabajo o tu habitación o la cocina, y vete contando anécdotas, ocupaciones pendientes… a la vez que relatas también lo que vas haciendo. Grábate con una cámara de vídeo, o simplemente una grabadora de voz (hoy en día los móviles disponen de estos dispositivos)

    Una vez que hayas terminado analiza la grabación: el volumen de tu voz, la velocidad a la que hablas, el tono (si es agresivo, pasivo, monótono) y los gestos (si has utilizado el vídeo).

    ¿Qué impresión te ha producido al escucharlo?

    Principios básicos para una buena comunicación gestual

    El lenguaje corporal, es todo lo que una persona trasmite por medio de movimientos o gestos, delata completamente sentimientos o percepciones acerca de la persona con la que está interactuando.

    Cuando una persona conversa con una o varias personas, se reflejan y envían miles de señales y mensajes a través de su comportamiento. Así que uno debe prestar atención y sacarle provecho a los siguientes datos, porque tanto en su vida laboral como en la personal, le serán de gran provecho.

    Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicación entre seres humanos se realiza por canales no verbales y que las personas se fían más de estos tipos de mensajes que del mensaje oral.

    Debes conocer

    ¿Qué impresión das de ti cuando hablas? ¿Qué transmites? Fíjate ante un espejo, cómo mueves tus manos, tu mirada y tras ello lee el siguiente documento.

    También te recomendamos ver los siguientes vídeos:

    Recomendación

    Constantemente con nuestro cuerpo, nuestras manos, nuestros gestos, nuestras miradas…transmitimos información, pero para entender dicho lenguaje se requiere tiempo, entrenamiento y mucha observación. Para ello tras la lectura del documento “Tu cuerpo habla por ti” te proponemos que practiques de la siguiente manera: cuando vayas en el metro, autobús, tren o en cualquier otro sitio fíjate en la gente que te rodea y observa, trata de traducir si la persona a la que observas está enojada, con sueño, contenta,… Otra actividad que puedes realizar es ver películas de cine mudo o grabar una película, quitarle la voz y tratar de entender la trama, posteriormente vuelve a visualizarla con el volumen ¿Coincide con lo que tu habías intuido?

    ¿Sabias que…?

    Al conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Kinesia. La kinesia está enfocada hacia el cuerpo; a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etcétera, y todas las significaciones que nuestras acciones físicas pueden dar.

    Por otro lado, el término Proxemia estudia la valoración de la cercanía o lejanía en una interacción cara a cara entre dos o más personas, asi como la postura, el ángulo del cuerpo o la cara, y muchas otras facetas espaciales.

    Principios básicos para una buena comunicación escrita

    Hay muchas formas de comunicación escrita, tal como notas, informes detallados o manuales de instrucciones. Este medio es muy útil para recordar y presentar detalles técnicos. Los empleados y las empleadas reciben la información escrita para tener una mayor comprensión del material que cuando lo hacen oralmente y para que pueda ser revisada su información las veces que uno necesite.

    Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios electrónicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicación escrita.

    Dentro de la comunicación escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologías y en concreto del correo electrónico (e-mail): es una tecnología potente que transforma rápidamente la información escrita a todos los niveles de la organización. Los usuarios pueden enviar mensajes rápidamente, añadir información y transmitirla a mucha gente con un simple toque de ratón.

    La eficiencia del e-mail también crea problemas. El número de mensajes por correo electrónico tiende a crecer drásticamente porque las empleadas y los empleados se familiarizan con la tecnología e innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema es que los empleados y las empleadas tienen dificultad al codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes.

    Por último, en el ámbito de nuevas tecnologías y comunicación escrita no podemos olvidarnos del teléfono móvil. Cada vez son más las empresas que utilizan los sms en las diferentes aplicaciones como recordatorio de una reunión o para transmitir información general. El uso entre las empleadas y los empleados como medio para comunicarse dentro de la empresa cada vez es más habitual, por lo que es muy importante diferenciarlo del uso en el ámbito personal.

    En todo caso, si se pretende que la comunicación escrita sea eficaz se recomienda:

    • Utilización de un lenguaje claro, concreto y preciso.
    • Las frases han de ser cortas para facilitar la comprensión del mensaje.
    • Se han de utilizar adecuadamente los signos de puntuación, así como los signos de interrogación, admiración…
    • Se han de evitar las abreviaturas.

    En el caso concreto de los emails, recuerda:

    • Cuida tu dirección de correo electrónico (al igual que cuando debas elaborar tu currículum vítae, utiliza un nombre correcto y cercano que, si es posible, englobe tu nombre y apellido).
    • Recuerda rellenar la sección de Asunto con palabras clave que hagan comprender al destinatario el mensaje que va a recibir. Debes ser amable e incluir un saludo y una despedida correcta siempre.
    • Controla el mensaje no escrito que transmites con tus palabras.
    • Revisa la presentación y todo el contenido del email cuando hayas finalizado la primera versión del email, deberá contener todo aquello que quieres transmitir y utiliza con un lenguaje cercano pero evitando “el colegueo” ( es muy poco profesional).
    • Debe entenderse como una herramienta de marketing personal y profesional muy poderosa, por lo que las quejas, las dudas, las aclaraciones entre otros asuntos, debe responderse sin soberbia, desprecio ni mala educación. Una recomendación muy importante es la gestión eficaz de las carpetas en el correo electrónico, así podrá recordar el histórico de cada tema y con cada persona.
    • Siempre se debe contestar a los emails, sino se contesta de forma correcta puede ofrecer una imagen de absoluta ineficacia, sino se contesta en un plazo adecuado ( se aconseja un máximo de 24 horas) producirá una sensación de abandono y desinterés y sino se contesta de forma personalizada, sino que se ofrece una respuesta automática, el receptor se sentirá decepcionado.

    Para saber más

    Si quieres mejorar tu comunicación escrita no dejes de consultar el siguiente recurso:

    Estrategias para mejorar la comunicación: la escucha activa y el feedback

    Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar.

    La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

    ¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar? Existen grandes diferencias. Oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

    La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

    El Feedback o retroalimentación es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Es una cualidad que permite mantener la comunicación activa, y que favorece que el emisor cambie o modifique su mensaje en función de las respuestas recibidas Es imprescindible para evitar las barreras de comunicación que podrían darse, como puede ser:

    • La falta de comprensión entre emisor y receptor.
    • La falta de atención durante la comunicación.
    • La mala interpretación del mensaje transmitido.

    Se pueden realizarse señales gestuales o expresiones que fomenten el feedback o retroalimentación, tales como:

    • “Si no te he entendido mal…”
    • “O sea, que lo que me estás diciendo es…”
    • “Voy repetirlo a ver si te he entendido bien….”

    De forma gráfica, puede comprobar su ubicación en el esquema:

    Durante la comunicación los roles del emisor y el receptor se intercambian, en este momento el receptor es el que produce y envía la información de retroalimentación, y el emisor quien la recibe.

    Como tipos de feedback podemos destacar:

    • Feedback positivo o de apoyo, por ejemplo, un mensaje enviado de los jefes a sus empleados de satisfacción por su trabajo.
    • Feedback negativo, dónde podríamos distinguir aquel que se basa en el contenido, cuando se señala un comportamiento no deseado, que debe ser corregido y aquel que se basa en la actitud, cuando es expresado mediante un mal vocabulario o falta de modales.

    Debes conocer

    Para tener una comunicación eficaz es imprescindible evitar las barreras de comunicación, para saber cuáles son y qué tipos existen, visita la siguiente página:

    Para saber más

    ¿Quieres conocer cuáles son las habilidades que debes desarrollar para aplicar la escucha activa y la asertividad? Entonces no dejes de consultar el material complementario en el documento…

    Estrategias para mejorar la comunicación: la asertividad

    La asertividad se define como “la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás, negociando con ellos su cumplimiento”.

    Existen tres estilos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo utiliza la amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los demás. El pasivo es aquella persona que no defiende sus intereses, que permite que los demás le pisen, se da cuando evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta.

    Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

    Debes conocer

    Para comprender mejor los estilos de comunicación así como las técnicas asertivas que podemos utilizar visita el siguiente enlace o visualiza el vídeo:

    ¿Te has parado a pensar cuál es tu grado de comunicación? ¿Te consideras asertivo? No te quedes con la duda, para saberlo te proponemos que realices los siguientes tests:

    3.3. Características de un equipo eficaz

    Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de estudiar, no cabe duda que a lo que Clara llama “equipo eficaz” es a aquel que tiene las siguientes características:

    • Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.
    • Tamaño adecuado.
    • Formado por personas heterogéneas y polivalentes.
    • Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.
    • Fijación de estrategia para lograr los objetivos.
    • Distribución del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada. Objetivos discutidos y definidos.
    • No hay tensiones, se escucha, no se juzga.
    • Libre participación.
    • Los conflictos no se evitan, se solucionan.
    • Autocontrol. La dirección y la distribución de tareas cambian según circunstancias.
    • La crítica es fluida y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
    • Utilización de métodos de trabajo grupales (dinámicas de grupos).

    4. La participación de los miembros en los equipos de trabajo

    4.1. El jefe de equipo

    Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder. Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes. La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

    El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa, la empre-sa lo ha colocado al frente del equipo, mientras que el líder recibe su autoridad del propio equipo por diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energía, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas cosas, es decir que la persona impuesta por la empresa, el que ostenta la autoridad formal, sea al mismo tiempo un líder para los compañeros y las compañeras, es decir una persona con carisma al que los trabajadores sigan voluntariamente.

    Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con éxito las funciones que le van a ser encomendadas. ¿Cuáles son estas cualidades y funciones?

    Cualidades y funciones del Jefe de Equipo

    Cualidades Funciones
    • Debe ser una persona justa.
    • Muy trabajadora.
    • Exigente pero humana.
    • Respetuosa.
    • Defensor de su equipo.
    • Que se preocupe por el bienestar de su gente.
    • Un organizador nato.
    • Persona decidida, que sepa tomar decisiones.
    • Planificación: definir objetivos, determinar recursos.
    • Organización: preparar y desarrollar los planes de acción.
    • Ejecución: Llevar a cabo los programas.
    • Coordinación y liderazgo: crear un equipo cohesionado, establecer normas, motivar, tomar decisiones, resolver conflictos.
    • Control y valoración: Vigilar el cumplimiento de los objetivos y el funcionamiento del equipo.

    Reflexiona

    ¿Cumple Eva los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si así fuera ¿de dónde recibiría su autoridad?

    Eva posee tanto atributos personales como capacidades para poder desarrollar con éxito el puesto de jefe de equipo: es trabajadora por lo que dará ejemplo a los demás, persigue la excelencia y exige, pero también sabe recompensar los esfuerzos y tratar a todos por igual. Sabe planificar y organizar, dos cualidades muy importantes al ser algunas de las funciones que deberá desempeñar. Por último al ser respetada por los compañeros y compañeras y tener carisma ostentará tanto el poder formal como el no formal, es decir, ostenta los papeles de líder natural y de jefa formal, algo vital si se pretende que los compañeros y compañeras la sigan de forma voluntaria y con entusiasmo. Por lo tanto su autoridad la recibirá tanto de los propios compañeros y compañeras como de la dirección de la empresa.

    El estilo de dirección y liderazgo que el jefe puede aplicar

    En cuanto al tipo estilo de dirección y liderazgo que puede aplicar hay que reseñar que es difícil distinguir estilos claros de dirección o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.

    Se han realizado numerosos estudios para encontrar los distintos estilos de liderazgo, así Kurt Lewin creyó encontrar tres estilos de dirección esenciales, en función del clima social:

    Estilos de Liderazgo según Kurt Lewin

    Estilo Características
    Autocrático El líder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y supervisa la actividad de los miembros del grupo. Impone disciplina y una dirección firme. Se expresa “Ustedes harán esto o aquello, deberéis realizar; he conseguido; lograré…”.
    Democrático El líder fija los objetivos y método en diálogo con los miembros del grupo. Trabaja en equipo, por objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores. Suele decir : “Nosotros podemos …
    Laissez Faire o Dejar hacer El líder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente con información. No responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador, que no eficaz. Su frase más típica es: ” … ya veremos qué hacemos “.

    Para saber más

    El líder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente con información. No responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador, que no eficaz. Su frase más típica es: ” … ya veremos qué hacemos “.

    Es posible que en estos momentos estés al frente de un equipo de trabajo, o quien sabe, quizás algún día desempeñes las funciones propias de una dirección o coordinación en una empresa o departamento, debiendo en tal caso saber motivar a los trabajadores y a las trabajadoras. En tal caso no estaría de más que leyeras el siguiente documento en el que te mostramos algunas técnicas de motivación de coste cero así como qué hacen las empresas para motivar a los trabajadores y a las trabajadoras.

    4.2. Análisis de los posibles roles de sus integrantes

    Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan desacuerdos; pero esos desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, que dan valor al equipo.

    Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o comportamiento, es lo que denominamos ROL. Como definición, Rol es el papel que desempeñan los miembros de un grupo dentro del mismo, pero que depende de la interrelación dinámica del grupo y no de las características de cada individuo.

    Es importante tener en cuenta que una persona desempeña diversos roles a lo largo de su vida, de acuerdo al contexto, algunos de ellos de manera simultánea.

    Por todo ello, pueden existir distintos tipos de roles: el rol asignado, el rol asumido, el rol complementario o rol suplementario.

    En numerosas ocasiones en el ambiente de trabajo, se producen situaciones en las que hay que poner atención como la ambigüedad de rol, dónde el trabajador vive en la incertidumbre, no sabe qué se espera de él o bien la información es muy cambiante, es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la empresa o como los conflictos de roles por las demandas incongruentes o incompatibles por: expectativas divergentes dentro de la propia organización, conflicto entre los distintos roles individuales o conflicto con el propio sistema de valores y creencias.

    En los equipos de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando el funcionamiento del equipo. Entre ellos se encuentran:

    ROLES POSITIVOS / PRODUCTIVOS
    Rol Característica
    Líder Fuerte personalidad, carisma, buena capacidad de expresión, convicción. Influye sobre el equipo y se implica en los conflictos que surgen
    Defensor Defenderá y peleará las batallas del equipo con las personas externas también brinda un fuerte apoyo a los miembros internos.
    Investigador Tiende a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones.
    Experto Domina un área de conocimiento. Aporta ideas cuando se trata de dicho tema.
    Animador Empuja hacia delante y se involucra en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. Ofrece satisfacciones personales al resto de miembros
    Trabajador Establece estándares altos de rendimiento. Frecuentemente, son personas que trabajan duro y no ocultan su esfuerzo.
    Observador Tiene capacidad de escucha y no tiende a imponer su punto de vista sobre los demás
    Jefe Formal Tiene el poder oficial en el equipo. Influye sobre los demás por su “status” formal.
    Secretario/portavoz Se encarga de distribuir el material, registrar los distintos aspectos que se van tratando…Suele ser disciplinado y eficiente
    Cerebro Es creativo, innovador, poco comunicativo y prefiere trabajar a su propio ritmo. Resuelve problemas difíciles. Busca nuevas alternativas.
    Evaluador Serio, perspicaz, estratega con poca iniciativa. Percibe todas las opciones. Se preocupa por verificar que se cumplan las reglas
    Promotor Es bueno para adoptar ideas de los creadores, innovadores y encontrar los recursos para promoverlas y que se hagan realidad.
    ROLES NEGATIVOS / IMPRODUCTIVOS
    Rol Característica
    Dominador Ataca al equipo, influye a través del miedo, el chantaje. Intransigente
    Vago Se aprovecha del trabajo del resto de los compañeros.
    Manipulador Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,
    Sumiso Se somete al grupo por temor o vergüenza (defecto físico…)
    Opositor Adopta la postura “de qué se habla que me opongo”, siempre en desacuerdo, aunque no tenga razones objetivas para ello.
    El pelota Gira siempre en torno al jefe, buscando su aprobación y conformidad, informando de todo lo que sucede.
    Sentimental Expone sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto del grupo
    Gracioso Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desviándolo de sus objetivos
    Discutidor No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis aunque sin ánimo destructivo, a diferencia del opositor.
    Incordio Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros.
    Charlatán Emplea la más mínima oportunidad para comenzar a hablar reteniendo la palabra.
    Listillo Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media. Resultan insufribles
    Cuadriculado Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle o que considere otras opciones

    5. El trabajo en equipo en el sector de las nuevas tecnologías

    5.1. Equipos de trabajo y las nuevas tecnologías

    Actualmente para la coordinación y mejora del equipo de trabajo se pueden utilizar de manera sencilla y automatizada, las nuevas tecnologías (NIT) aplicadas al trabajo en equipo.

    El impacto de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) se ha producido no sólo en la forma del trabajo de los trabajadores sino también en la de los empleadores, que se han visto obligados a abandonar las antiguas estructuras organizacionales estrictas y burocratizadas para abrazar las nuevas y mayores oportunidades que aparecen con las TIC.

    Las TIC han producido una necesidad de cambio imparable en la cultura laboral, facilitando la flexibilidad horaria (como por ejemplo, el teletrabajo, el trabajo co-laborativo y a distancia que están adquiriendo cada vez más importancia), la mo-vilidad geográfica o la provisión continua de funciones de información y de servi-cio.

    Y por todo lo anterior, debe ser un objetivo principal de la formación que los futuros trabajadores adquieran las adecuadas destrezas digitales. En 2025, el 46,3 % de todas las ofertas de trabajo (incluido puestos nuevos y de sustitución) en la UE requerirán altas cualificaciones, el 40,8 % será para el nivel medio cualificado, y sólo 12.8 % será de carácter elemental. La mayoría de los trabajos requieren ya habilidades digitales básicas y está aumentando tanto la necesidad de habilidades de los usuarios de las TIC de más alto nivel como habilidades profesionales en todos los sectores, buscándose perfiles cada vez más polivalentes con habilidades interdisciplinares.

    Para saber más

    Si deseas conocer más información sobre las nuevas destrezas en las TIC en el mercado laboral en la Unión Europea, puedes acceder a la página web oficial del Centro de Desarrollo de Formación Profesional.

    6. El conflicto y sus medios de resolución

    6.1. Definición del conflicto: características, fuentes y etapas

    El conflicto es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven inmersas varias personas o grupos de personas.

    Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas de ellas son

    Fuentes o causas por las que surge el conflicto en el ámbito de trabajo
    • Reparto poco nítido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto más definidas estén las funciones de cada puesto más difícil será que surjan problemas de atribuciones entre los trabajadores.
    • Por diferencia de objetivos o posiciones.
    • Cambios en la estructura organizativa.
    • Falta de coordinación entre las personas del equipo.
    • Valores e intereses personales diferentes, respecto al trabajo. Cada uno pretende que le trabajo se desarrolle según lo más le interese personalmente
    • Aspiraciones de los trabajadores para mejorar sus condiciones laborales.
    • Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas que no conectan entre sí, no hay feeling.
    • Problemas de comunicación.
    • Desconfianza entre la gente: Un ejemplo de ello se da cuando en un equipo uno de los trabajadores quiere ascender y demostrar lo válido que es y para ello, oculta información a los compañeros de tal modo que se lleve únicamente él las alabanzas, o bien utiliza la idea de otro compañero apropiándosela y mostrándola como suya.

    Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasará por unas u otras fases. En general se puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:

    Fases del conflicto
    Fase Característica
    1.- Fase inicial Existe una situación conflictiva latente que produce incomodidad, afectando a una parte de forma negativa.
    2.- Fase de aceptación El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones como:
    • Hostilidades mutuas.
    • Ataques, agresividad, descalificación, discriminación…
    • Toma de posiciones a favor de cada una de las partes enfrentadas.
    • Surgen los roles típicos en el conflicto: agresor y víctima.
    • Deterioro de la comunicación.
    • Distorsión por cada uno de los enfrentados de los hechos.

    En esta fase es necesario que las personas implicadas en el mismo, muestren verdaderos deseos de desarrollar

    3.- Fase del tratamiento del conflicto Es el momento de actuar, el jefe del equipo deberá saber dominar la situación aplicando las tácticas adecuadas. Si las tácticas son idóneas la resolución será positiva, si no el conflicto se mantendrá generando efectos negativos.
    4.- Fase de análisis y evaluación Se estudia si la relación entre las partes se ha modificado de forma productiva.

    6.2. Tratamiento del conflicto: métodos para la resolución o supresión entre las partes afectadas sin intervención de un tercero

    En el epígrafe anterior hemos visto qué es un conflicto, por qué puede surgir y sus causas, pero bien, ¿qué podemos hacer para resolverlo?

    Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como personas adultas). El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente puede ser una pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total si no se actúa. Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.

    Cuando las dos partes SIN INTERVENCIÓN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto pueden emplear los siguientes modelos/tácticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en cuenta el grado de asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de cooperación (tendencia a facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás), que son estilos de afrontamiento del conflicto según Thomas y Kilmann.

    Tácticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas
    Táctica Características
    Competitivo Cuando se utiliza este estilo, se tratarán de satisfacer las propias necesidades a costa de los intereses de la otra parte. La utilizan personas que no están dispuestas a ceder ” yo gano tu pierdes”
    Evitación Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni la satisfacción de sus intereses ni los de los demás. Puede tomar la forma de evitar diplomáticamente un tema, postergándolo hasta una mejor ocasión o, simplemente, retirarse de una situación amenaza-dora. Sin embargo, hay ocasiones en las que es útil emplear la evita-ción: ante un tema trivial, de importancia pasajera. ” No pasa nada”
    Compromiso Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar algún alguna solución mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente las aspiraciones e intereses de todas las partes. “perdemos todos”
    Complaciente El individuo complaciente tenderá a olvidar sus propios intereses para poder satisfacer los de los demás. En este estilo, existe un cierto aire de “autosacrificio”
    Colaborador La colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de los dos “ganamos los dos”

    Eva ha intentado que sean María y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido ha sido ella quien ha impuesto la solución. Es lo que se denomina solución de un conflicto con intervención de un tercero. Veamos en el siguiente epígrafe en que consiste…

    Tácticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas
    Táctica Características
    Competitivo Cuando se utiliza este estilo, se tratarán de satisfacer las propias necesidades a costa de los intereses de la otra parte. La utilizan personas que no están dispuestas a ceder ” yo gano tu pierdes”
    Evitación Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni la satisfacción de sus intereses ni los de los demás. Puede tomar la forma de evitar diplomáticamente un tema, postergándolo hasta una mejor ocasión o, simplemente, retirarse de una situación amenaza-dora. Sin embargo, hay ocasiones en las que es útil emplear la evita-ción: ante un tema trivial, de importancia pasajera. ” No pasa nada”
    Compromiso Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar algún alguna solución mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente las aspiraciones e intereses de todas las partes. “perdemos todos”
    Complaciente El individuo complaciente tenderá a olvidar sus propios intereses para poder satisfacer los de los demás. En este estilo, existe un cierto aire de “autosacrificio”
    Colaborador La colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de los dos “ganamos los dos”

    Eva ha intentado que sean María y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido ha sido ella quien ha impuesto la solución. Es lo que se denomina solución de un conflicto con intervención de un tercero. Veamos en el siguiente epígrafe en que consiste…

    6.3. Tratamiento del conflicto: Métodos para la resolución con intervención de un tercero

    Así pues, si el conflicto ha persistido y Eva ha tomado cartas en el asunto. Para ello previamente se ha informado con detalle de lo sucedido, adoptando a continuación la táctica que ha estimado oportuna.

    Las tácticas, que hemos clasificado por orden de menos a más activas y cuya elección dependiendo, en cierto modo, de las circunstancias, que puede emplear un jefe ante un conflicto son las siguientes:

    Tácticas de solución de conflictos que puede emplear un Jefe
    Táctica Características
    Evitación Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando en la idea de que “el tiempo lo cura todo”. Solo es aplicable a conflictos muy simples.
    Suavización Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de “limar asperezas”; pero simplemente eso, de manera que el conflicto continúa actuando subyacentemente.
    Supresión Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se resuelve el conflicto si no que se prohíbe que se mantenga la conducta hostil en el trabajo.
    Compromiso Deberá tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad. Generalmente no queda ninguna de las partes plenamente satisfecha. Ninguno gana.
    Confrontación El conflicto se aborda directamente; se explora el proceso que ha tenido lugar, a fin de localizar las causas y aclarar malentendidos; se generan soluciones viables, y se elige una, mutuamente aceptada.

    Otra posibilidad, de solución de un conflicto con intervención de un tercero, es que las partes acuerden que sea una persona neutral y ajena, quien intervenga en la resolución del conflicto .En tal caso, las partes se someterán de forma voluntaria.

    Las formas de resolución con intervención de un tercero neutral son tres: conciliación, mediación y arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervención de cada uno, organizadas de menor a mayor:

    Métodos de resolución de conflictos con intervención de un tercero neutral y ajeno a la empresa
    Método Características
    Conciliación Intervención mínima. Se limita a exhortar a las partes a resolver el conflicto. Su función es reunirlas e instarlas a un acercamiento. No realiza propuestas de resolución.
    Mediación Intervención media. Reúne a las parte y además propone posibles soluciones, si bien estas no son vinculantes. Son las partes las que deciden si aprueban o no sus sugerencias.
    Arbitraje Intervención máxima. Las partes voluntariamente se someten a un tercero neutral pero con la obligación de aceptar lo que éste decida. La decisión del tercero es vinculante para las partes y se formaliza en un laudo. El compromiso en el arbitraje es un acuerdo, pero el sometimiento posterior al laudo dictado por el árbitro (o árbitros) es obligado para las partes.

    Tarea para FOL02.Tarea para FOL02.

    Detalles de la tarea de esta unidad.

    ACTIVIDAD 1.- (2 puntos)
    ¿Por qué en Fórmula 1 se habla de equipos de trabajo y no de grupos de trabajo? ¿En qué se diferencian los equipos y los grupos de trabajo?Cuales son los factores importantes para el éxito del trabajo en equipo.

    ACTIVIDAD 2 (3 puntos)
    Visualiza la película “12 hombres sin Piedad” del director Sydney Lumet de 1957.

    Cómo comprar y vender tiempos compartidos y planes vacacionales

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    La idea de ser propietario de una casa de vacaciones puede parecer atractiva, pero la responsabilidad que implica durante todo el año — y los gastos que acarrea — tal vez no le resulte tan tentador. Una alternativa puede ser comprar un tiempo compartido o un plan vacacional. La Comisión Federal de Comercio (FTC, por su sigla en inglés), la agencia nacional de protección del consumidor, le recomienda que si está considerando la posibilidad de comprar un tiempo compartido o un plan vacacional, es conveniente que estudie bien el tema antes de tomar una decisión. Si no actúa con cautela, podría atravesar un tiempo difícil para vender su tiempo compartido.

    Los conceptos básicos para comprar un tiempo compartido

    Existen dos opciones básicas de propiedad vacacional: los tiempos compartidos — también llamados multipropiedad — y los planes vacacionales por turnos o intervalos de uso. El valor de estas dos opciones reside en su utilización como lugar de vacaciones y no como inversión. Debido a que hay una gran disponibilidad de unidades de tiempo compartido y planes vacacionales, el valor de reventa de su opción vacacional tiende a ser bastante más bajo que el monto que usted haya pagado. Ambas opciones, tiempo compartido o plan vacacional, requieren el pago de un precio inicial de compra y cuotas periódicas de mantenimiento. El precio inicial de compra puede pagarse al contado o en cuotas; los gastos periódicos de mantenimiento es probable aumenten cada año.

    Título de propiedad de la unidad de tiempo compartido. En el sistema de tiempo compartido, usted puede ejercer el derecho de propiedad de la unidad vacacional por el resto de su vida, por la cantidad de años establecidos en su contrato de compra, o hasta que la venda. Su derecho de propiedad sobre la unidad es considerado legalmente como propiedad inmobiliaria. Usted compra el derecho a utilizar una unidad específica durante un período específico de tiempo cada año, y usted puede alquilar, vender, intercambiar o legar en herencia su unidad de tiempo compartido específica. Usted, junto con los demás propietarios del tiempo compartido, son los propietarios del complejo vacacional.

    A menos que haya comprado el tiempo compartido al contado, usted tendrá que pagar las cuotas mensuales de la hipoteca. Cualquiera sea la modalidad de pago de su unidad de tiempo compartido, usted también deberá pagar un cargo anual de mantenimiento; los impuestos a la propiedad inmobiliaria pueden ser otro gasto facturado por separado. Los propietarios comparten el uso y el mantenimiento de las unidades y de las instalaciones de uso común del complejo vacacional – comúnmente llamado resort. Por lo general, se conforma un consorcio o asociación de propietarios que se ocupa de la administración del complejo de unidades vacacionales. Los propietarios de las unidades de tiempo compartido eligen a los miembros del consorcio administrativo y ejercen control sobre los gastos y el estado de conservación de la multipropiedad vacacional, y también se encargan de elegir la compañía administradora del complejo vacacional.

    “Derecho de uso” de la opción del intervalo vacacional. En esta opción, el promotor del desarrollo inmobiliario es el propietario del complejo vacacional compuesto de unidades o condominios. Cada condominio o unidad se divide en “intervalos” o “turnos” — ya sea en semanas o su equivalente en puntos. Usted compra el derecho de usar un intervalo de tiempo en el complejo vacacional por una cantidad determinada de años — habitualmente entre 10 y 50 años. Su derecho de propiedad es considerado legalmente como propiedad personal. Es posible que no se hospede todos los años en la misma unidad del complejo vacacional. Además de pagar el precio del derecho de uso de un intervalo o turno, usted también paga un cargo anual de mantenimiento, que probablemente aumentará cada año.

    Dentro de esta opción de “derecho de uso” hay varios planes que pueden afectar el tipo de usufructo de una unidad:

    • Opción de tiempo fijo o flotante. En la opción de tiempo fijo, usted compra la unidad para usarla durante una semana específica del año. La opción de tiempo flotante le permite utilizar la unidad durante una temporada determinada del año reservando por adelantado la semana específica en que desea utilizarla; generalmente, las confirmaciones se otorgan de acuerdo a la fecha de recepción de las solicitudes de reserva.
    • Propiedad fraccionada. En esta opción, en lugar de comprar una semana de estadía anual, usted compra una mayor cantidad de tiempo vacacional, generalmente por un período de hasta 26 semanas.
    • Propiedad bienal. Usted usa la unidad vacacional una vez cada dos años.
    • Ocupación parcial (lockoff o lockout). Usted ocupa una parte de la unidad y ofrece en alquiler o intercambio el resto de la unidad. Por lo general, estas unidades están compuestas de dos o tres dormitorios y tienen más de un baño.
    • Planes vacacionales de programas de puntos. Usted compra cierta cantidad de puntos y los intercambia por el derecho de utilizar un intervalo de tiempo en uno o más complejos vacacionales. En un plan vacacional de este tipo (también llamados clubes vacacionales), la cantidad de puntos necesarios para utilizar un intervalo varía de acuerdo a la duración de la estadía, el tamaño de la unidad, la ubicación del complejo vacacional y el momento del año en que desee usar la unidad.

    Antes de comprar un tiempo compartido

    Cuando calcule el costo total de un tiempo compartido o plan vacacional, incluya los pagos de las cuotas hipotecarias y los demás gastos, por ejemplo, el costo del viaje, los cargos de mantenimiento y los impuestos anuales, los costos de cierre de la operación, las comisiones de los agentes inmobiliarios y los cargos financieros. Los cargos de mantenimiento — también llamados expensas — pueden aumentar a una tasa igual o superior al índice de inflación, por lo tanto, pregunte si en su plan se establece un límite máximo para el incremento. Usted debe pagar los cargos, los gastos y los impuestos tanto si usa como si no usa la unidad.

    Para que le sea más fácil evaluar la compra de un tiempo compartido o plan vacacional, compare el monto total de todos estos costos con lo que pagaría por alquilar un alojamiento similar con comodidades equivalentes en el mismo lugar durante el mismo período del año. Si determina que la compra de un tiempo compartido o plan vacacional le resulta conveniente, su próximo paso es buscar y comparar.

    • Evalúe la ubicación y calidad del complejo vacacional, como así también la disponibilidad de unidades. Visite las instalaciones y hable con los actuales propietarios de las unidades de tiempo compartido o de los planes vacacionales para que le transmitan sus experiencias. Los agentes inmobiliarios locales también suelen ser otra buena fuente de información. Averigüe si en la oficina del Fiscal General estatal y en la oficina de protección del consumidor local registran quejas sobre el promotor inmobiliario o compañía administradora del complejo vacacional.
    • Antes de comprar, verifique los antecedentes del vendedor, del promotor inmobiliario y de la compañía administradora. Pida una copia del presupuesto actual de mantenimiento de la propiedad. Revise las políticas aplicables a la administración, reparación, remplazo de mobiliario y los cronograma de todos los servicios prometidos. También puede hacer una búsqueda en internet para averiguar si hay alguna queja al respecto.
    • Infórmese sobre todas las obligaciones que tendrá que asumir y los beneficios que le brindará la compra de un tiempo compartido o plan vacacional. ¿Todo lo que le promete el vendedor está escrito en el contrato? De no ser así, desista de la compra.
    • No actúe por impulso o bajo presión. Es posible que mientras usted recorra o se aloje en un complejo vacacional le ofrezcan incentivos para estimularlo a comprar. Si bien estos incentivos pueden ser interesantes, es usted quien decide cuál es el momento oportuno para hacer una compra. Usted tiene derecho de obtener todas las promesas y representaciones de venta por escrito, como también el documento de oferta pública y demás documentación relevante.
    • Estudie toda la papelería fuera del lugar de presentación de ventas, y en lo posible, antes de tomar una decisión pídale a alguna persona de confianza que esté familiarizada con contratos y temas inmobiliarios que revise la documentación.
    • Consiga el nombre y número de teléfono de un representante de la compañía que pueda responder a sus preguntas — antes, durante y después de la presentación de ventas y luego de que concrete su compra.
    • Indague sobre su derecho de cancelar el contrato, algunas veces llamado “derecho de rescisión”. Varias leyes estatales — y tal vez su contrato — le otorgan un derecho de rescisión, pero el tiempo concedido para ejercer su derecho de cancelación puede variar. En la ley estatal o en los términos de su contrato también se puede especificar un período de reflexión (cooling-off period) — o sea, el plazo que le conceden para cancelar el trato una vez que haya firmado los papeles. En caso que la ley no establezca un derecho de rescisión o período de reflexión, pida que los incluyan en su contrato.
    • Si por alguna razón usted decidiera cancelar la compra — ya sea ejerciendo el derecho establecido en su contrato o dispuesto por la ley estatal — cancélela por escrito. Envíe su carta por correo certificado con acuse de recibo, de esta manera podrá documentar que el vendedor la recibió. Guarde copias de sus cartas y de la toda la documentación adjuntada. Usted debería recibir un pronto reintegro de lo que hubiera pagado, tal como sea establecido legalmente.
    • Si usted compra una propiedad que está en construcción, utilice una cuenta de depósito en garantía o cuenta de plica (escrow account, en inglés) y pida que le entreguen un documento escrito en el cual el vendedor establezca su compromiso de terminar las instalaciones tal como prometido. Esta es una manera de proteger sus derechos contractuales en caso que el promotor inmobiliario incumpla sus obligaciones. Controle que en su contrato se incluyan cláusulas para prever la protección de sus derechos de continuación en caso de disolución de la compañía inmobiliaria (non-disturbance clause) y por incumplimiento de los términos establecidos (non-performance clause). La cláusula llamada non-disturbance le garantiza que podrá continuar utilizando su unidad o intervalo vacacional en caso que el promotor o la compañía administradora se declare en bancarrota o incumpla sus obligaciones. La cláusula llamada non-performance le permite conservar sus derechos, aunque un tercero adquiera su contrato. Para informarse en detalle sobre estas disposiciones contractuales, considere consultar a un abogado.

    Sea cauteloso con los ofrecimientos de venta de tiempos compartidos o planes vacacionales situados en países extranjeros. Si usted firma un contrato fuera de EE.UU. para adquirir una unidad de tiempo compartido o un plan vacacional situado en otro país, no estará protegido por las leyes estadounidenses.

    Sistemas de intercambio de tiempo compartido

    En el sistema de intercambio, un propietario de un tiempo compartido o plan vacacional puede canjear su unidad por un tiempo específico con otro propietario que posea una unidad equivalente en un complejo vacacional afiliado al sistema de intercambio. Funciona de la siguiente manera: Un promotor inmobiliario de un complejo vacacional determinado posee una relación con una compañía de intercambio que administra el servicio para los propietarios del complejo vacacional. Los propietarios se convierten en miembros del sistema de intercambio cuando compran su tiempo compartido o plan vacacional. En la mayoría de los complejos vacacionales, el promotor le paga a la compañía de intercambio la cuota de membresía del primer año de cada nuevo miembro, pero a partir del segundo año, los miembros le pagan directamente a la compañía de intercambio.

    Para participar de este sistema, un miembro debe depositar una unidad en el inventario de semanas de unidades disponibles de la compañía de intercambio. Cuando un miembro del sistema toma una semana del inventario, la compañía de intercambio cobra un cargo.

    En el sistema de intercambio basado en puntos, cuando el miembro se afilia al sistema, automáticamente se ingresa al inventario el intervalo por un período específico. A cada unidad se le asigna un valor establecido en términos de puntos que se calculan sobre la base de la duración de la estadía, la ubicación y el tamaño de la unidad, y la temporada del año. Los miembros que poseen una cantidad suficiente de puntos para conseguir el alojamiento vacacional que desean pueden reservar la unidad de acuerdo a la disponibilidad. Los miembros que no poseen una cantidad suficiente de puntos pueden considerar otros programas que les permita acumular los puntos del año previo, obtener un adelanto de puntos, o incluso “alquilar” los puntos extras necesarios para cubrir la diferencia.

    Por lo tanto, otro punto que conviene averiguar antes de comprar es si el sistema de intercambio funciona o no satisfactoriamente para los propietarios. Tenga presente que en un programa de intercambio usted pagará todos los cargos e impuestos de la unidad, tanto si la ocupa usted como si la ocupa otra persona.

    Estafas de reventa de
    tiempos compartidos

    Cómo vender un tiempo compartido a través de un revendedor

    Si usted está pensando en vender un tiempo compartido, la FTC le recomienda analizar atentamente todo lo que le digan los revendedores – agentes inmobiliarios y otros agentes especializados en reventa de tiempos compartidos. Es probable que le digan que el mercado en su área está “al rojo vivo” y que están abrumados por la cantidad de compradores interesados. Algunos incluso pueden decir que tienen compradores listos para comprarle su tiempo compartido, o prometerle que venderán su tiempo compartido dentro de un tiempo específico.

    Si quiere vender su propiedad de tiempo compartido, y una compañía lo contacta para ofrecerse a revenderlo, mantenga el escepticismo:

    • No dé su consentimiento por teléfono ni en internet para aprobar ningún tipo de transacción antes de verificar los antecedentes del revendedor. Averigüe si en la oficina del Fiscal General estatal y en las agencias de protección del consumidor local es localizadas en el estado donde opera el revendedor registran quejas bajo ese nombre. También puede hacer una búsqueda en internet para averiguar si hay alguna queja sobre el revendedor.
    • Pídale al vendedor que le suministre toda la información por escrito.
    • Pregunte si los agentes del revendedor tienen licencia para vender bienes inmuebles en el lugar donde se encuentra su tiempo compartido. Si así fuera, verifíquelo ante la Real Estate Commission. Trate únicamente con intermediarios y agentes inmobiliarios con licencia y pida referencias de otros clientes satisfechos.
    • Pregúntele al revendedor qué medios utilizará para anunciar y promover la venta de la unidad de tiempo compartido. ¿Le entregarán informes sobre los avances de la gestión de venta? ¿Con qué frecuencia?
    • Consulte los cargos que le cobrarán y las fechas de pago de estos cargos. Es preferible tratar con un revendedor que le cobre su comisión después de vender la unidad. En caso que tenga que pagar un cargo por adelantado, consulte las políticas de reintegro. Consiga las políticas de reintegro y las promesas verbales por escrito.
    • No dé por supuesto que recuperará el precio de compra de su tiempo compartido, especialmente si lo conservó por menos de cinco años y la ubicación de su unidad no es muy conocida.
    • Si desea tener una idea aproximada del valor de compra o venta de un tiempo compartido, considere consultar un servicio de tasación de unidades de tiempo compartido. El tasador debería poseer una licencia otorgada por las autoridades del estado en el cual presta servicios. Verifique ante la autoridad estatal competente si la licencia está vigente.

    Advertencias sobre el contrato

    Antes de firmar un contrato con un revendedor, obtenga todos los detalles de los términos y condiciones del contrato. El contrato debería incluir lo siguiente: los servicios que prestará el revendedor; el monto y la fecha de pago de los cargos, comisiones y demás costos a su cargo; si usted contará o no con la posibilidad de alquilar o vender el tiempo compartido por su cuenta durante el período que el revendedor esté intentando vender su unidad; la duración o plazo del contrato para la venta de su tiempo compartido y quién será responsable de documentar y hacer las gestiones de cierre de la operación de venta.

    Si en el contrato no se especifican sus expectativas o deseos, no lo firme. Negocie los cambios o busque otro revendedor.

    Lista de verificación de reventa

    La venta de un tiempo compartido se parece mucho a la de cualquier otra propiedad inmobiliaria. Pero usted también debería averiguar en la administración del complejo vacacional si existen restricciones, límites o cargos que podrían afectar su derecho de revender o transferir la propiedad. Luego, asegúrese de tener toda la papelería en orden. Usted necesitará:

    • El nombre, domicilio y número de teléfono del complejo vacacional.
    • La escritura y el contrato o acuerdo de membresía.
    • En caso que aún esté pagando la propiedad, el acuerdo de financiación.
    • La información necesaria para identificar su derecho de propiedad o membresía.
    • La afiliación con la compañía de intercambio.
    • El monto y fecha de pago de los gastos de mantenimiento.
    • El monto de los impuestos inmobiliarios, en caso que se facturen por separado.

    RecursosOM

    Estrategias para lograr objetivos

    ¿Qué es un equipo?

    Un equipo “es un grupo de personas que trabajan para lograr un objetivo común”.

    Trabajo en equipo es la habilidad de trabajar en conjunto con la meta de alcanzar un objetivo y visión en común, la capacidad de armonizar las contribuciones individuales en favor de lograr los objetivos, es la forma en la cual gente común alcanza resultados extraordinarios.

    Todo grupo de personas puede ser un equipo si:

    – Tienen un mismo objetivo. – Cooperan para alcanzar el mismo objetivo. – Logran coordinar los esfuerzos personales y transformarlos en grupales. – Mantienen una fluida comunicación. – Están comprometidos a pagar el precio.

    Se debe trabajar con los miembros del equipo para comunicar estos factores:
    • Que intentaran lograr juntos. • Cual será la estrategia a utilizar. • Cómo espera que trabajen. • Dónde pueden solicitar ayuda. • Cómo funcionará el equipo al trabajo.

    Etapas en la formación del equipo

    Formación

    – Clarificar la misión y el propósito. – Establecer objetivos, estrategias y formas de evaluar. – Identificar recursos. – Establecer roles. – Definir normas.

    Tormenta

    Se presentan áreas de conflicto. – Compartir y escuchar. – Establecer confianza. – Crear una cultura en la que se aprecien las ideas. – Desarrollar sistemas de apoyo entre los miembros. – Establecer metas individuales. – Mantenerse focalizado en los objetivos del equipo. – Lograr compromisos y avanzar. – Resumir regularmente y comunicar las decisiones para asegurar la comprensión.

    Normalización

    El equipo se ajusta y encuentra métodos de compromiso. – Avanzar como un todo para lograr los objetivos del equipo. – Diagnosticar y resolver problemas. – Apoyarse en las fortalezas individuales y del equipo.

    Desempeño

    El equipo trabaja con máxima eficiencia para producir resultados. – Continuar los movimientos como un todo para lograr las metas del equipo. – Continuar el diagnóstico y la resolución de problemas. – Extraer ventajas de las fortalezas individuales y del equipo. – Mantener una atmósfera que promueva el diálogo abierto. – Trabajar para elevar el rendimiento individual y como equipo.

    Características de equipos efectivos.

    Un equipo es efectivo si logra alcanzar el objetivo que se ha propuesto en el tiempo propuesto.

    Las características de los equipos efectivos son:

    • Los miembros saben que quieren lograr: Cada integrante del equipo sabe cual es el objetivo que el equipo intenta alcanzar.
    • Los miembros están enfocados en la misma dirección: Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que dos, esto es cierto si lo hacen en la misma dirección.
    • Los miembros se protegen entre si: La mejor manera de construir relaciones de cuidado es reunirse fuera del contexto del trabajo.
    • Los miembros saben que es importante para el equipo: Saben lo que hace la diferencia, por lo tanto invierten tiempo en mejorar y perfeccionar las acciones que hacen esa diferencia. Se concentran en eso. Un jugador que no quiere dedicarse a lo que es importante para el equipo hace ineficaz a todo el equipo. Un solo jugador sin mentalidad de equipo puede echar a perder el trabajo del equipo.
    • Los miembros se comunican activamente entre si: El 90 % de los problemas nacen de la falta de comunicación. La comunicación en la organización, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su información en cada rincón del equipo.
    • Los miembros crecen juntos: Igual que en el matrimonio el crecimiento viene por experiencias compartidas y tiempos de comunicación, si estas cosas se detienen es muy probable que el equipo fracase.
    • Los miembros piensan primero en el equipo y después en ellos: La meta que se persigue es un objetivo superior a lo que nos pasa individualmente y a las circunstancias adversas que surjan. Los grandes logros siempre esconden a personas no–egocéntricas que han aprendido a trabajar en equipo.
      h) Hay un recambio preparado: Ningún equipo ha llegado muy lejos sin tener miembros de reserva bien preparados.
    • Los miembros saben exactamente en que situación esta el equipo: La habilidad de conocer en que situación se encuentra el equipo durante el trabajo y que hay que hacer es lo que hace la diferencia para que el equipo gane su partido.
    • Los miembros están dispuestos a pagar el precio: Todo miembro del equipo debe estar dispuesto a sacrificar tiempo y energía para practicar, prepararse, y rendir cuentas de su trabajo. Para esto es necesario estar convencido de que el objetivo vale la pena.
    • Normas: Estas establecen derechos, límites de interacción y responsabilidades para realizar el trabajo.
    • Roles: La definición de roles establece el espacio de trabajo para cada integrante del equipo donde este encuentra libertad para desarrollar su potencial.
    • Buen ambiente de trabajo: Es imposible trabajar a largo plazo en ambientes de trabajo insanos.
    • Toma de decisiones compartidas: La toma de decisiones es producto de la reflexión, interacción y acuerdo entre los miembros del equipo.

    Como evaluar un equipo de trabajo.

    Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a evaluar su equipo.
    Organización – ¿Sabe el equipo exactamente qué tiene que hacer? – ¿Tiene cada miembro del equipo una idea clara de cuál es el objetivo del equipo? – ¿Son las reuniones efectivas?
    Atmósfera de apoyo – Los miembros del equipo, ¿pueden expresar sus ideas libremente? – ¿Se escuchan todas las opiniones? – ¿Todos los miembros del equipo se respetan?
    Métodos para localizar fallas y cambiar – ¿Tiene el equipo canales claros para expresar sus inquietudes y quejas? – ¿Tiene el equipo métodos para resolver los conflictos? – ¿Están los miembros del equipo abiertos a nuevas ideas?
    Espíritu de equipo – ¿Están los miembros entusiasmados con el proyecto y los objetivos? – ¿Saben los miembros del equipo que cada uno cumple un papel valioso en el proyecto? – ¿Comprenden los miembros del equipo que los desafíos son oportunidades para realizar mejoras, ser creativos y utilizar sus talentos y capacidades al máximo?

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